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„Die Gewinner der Lieferkettenkrise sind diejenigen Unternehmen, die auch bei Störungen in der Lieferkette liefern können und einen Plan B parat haben, um ihre Kunden zufrieden zu stellen.“

Viele Unternehmen erkennen in diesen Krisenzeiten, dass ihr langfristiges Risikomanagement in der Lieferkette insgesamt nicht zufriedenstellend ist. Einige Unternehmen können ihre Kunden nicht beliefern, sind mit erheblichen Geschäftsrisiken konfrontiert und viele kämpfen ums Überleben.

Die meisten Unternehmen entwickeln Pläne zum Schutz vor wiederkehrenden Risiken mit geringen Auswirkungen in ihren Lieferketten, vom Lieferanten bis zum Kunden. Viele ignorieren jedoch Risiken mit hohen Auswirkungen und geringer Wahrscheinlichkeit, wie Naturkatastrophen, Pandemien und Systemausfälle, fast vollständig.

Haben Sie im Rahmen Ihrer strategischen Überprüfung einen Prozess zum Management von Geschäftsrisiken eingerichtet, mit dem Bereiche mit hohem globalem Geschäftsrisiko bewertet wurden? Haben Sie die Kosten für die Risikominderung in Beziehung gesetzt und entschieden, welche strategischen Gegenmaßnahmen Sie tatsächlich umsetzen möchten?

Unternehmen müssen Finanzmodelle entwickeln, die die Auswirkungen verschiedener Risikoszenarien abschätzen und entscheiden, wie viel „Versicherung“ sie abschließen müssen, um bestimmte Lücken zu schließen, beispielsweise durch die Einrichtung doppelter Lieferquellen oder die Verlagerung der Produktion.

Die analytischen Fähigkeiten der Risikoanalyse sind im Finanzsektor bekannt – jetzt ist es an der Zeit, sie auf Lieferketten anzuwenden.

In den letzten 20 Jahren war ich direkt oder indirekt an vier schweren geografischen Lieferkettenkrisen beteiligt, bei denen bestimmte Regionen der Welt und globale Lieferketten aufgrund von Katastrophen wie Tsunamis, Erdbeben, Pandemien und Überschwemmungen betroffen waren. Für viele ist die fünfte Lieferkettenkrise sicherlich die Corona-Pandemie, die weltweit schwerste Katastrophe, die Kunden betrifft und die Cashflows, Lieferketten und in einigen Fällen sogar das Überleben vieler Unternehmen belastet.
 

Beispiele für andere Krisen in der Lieferkette sind:

Im Jahr 2003 kam es zum Ausbruch von SARS:
Er konzentrierte sich vor allem auf China, wo zahlreiche Reisebeschränkungen verhängt wurden, um den Personen- und Warenverkehr einzuschränken. Zu dieser Zeit lebte ich in China und war an der Errichtung eines neuen Werks für SIG Combibloc in Suzhou beteiligt.

Das Erdbeben und der Tsunami im Indischen Ozean 2004:
Laut dem US-amerikanischen Geologischen Dienst (USGS) starben insgesamt 227.898 Menschen. Gemessen an den Todesopfern ist dies eines der zehn schlimmsten Erdbeben in der Geschichte der Menschheit und der schlimmste Tsunami aller Zeiten.

Im Jahr 2011 kam es zum Reaktorunfall in Japan:
Im März 2011 führte die Überschwemmung durch den Tsunami zum Ausfall der Kühlsysteme im Kernkraftwerk Fukushima. Diese Katastrophe hatte erhebliche Auswirkungen auf bestimmte Industrie- und Automobilunternehmen, da sich Produktionscluster in den betroffenen Gebieten befanden. Zu dieser Zeit war ich als Leiter der Beschaffungsabteilung von Schaeffler Asia in einer täglichen Taskforce tätig, um Risiken und Lösungen einschließlich Notfallplänen zu prüfen.

Überschwemmungen in Thailand 2011:
Während der Monsunzeit im November 2011 kam es in Thailand zu schweren Überschwemmungen, von denen 13,6 Millionen Menschen betroffen waren. Die Unterbrechung der Lieferketten in der Fertigungsindustrie beeinträchtigte die regionale Automobilproduktion und führte zu einer weltweiten Verknappung von Festplattenlaufwerken.

Aber was werden die nächsten Herausforderungen für Ihre Lieferkette nach dem Ausbruch des Coronavirus sein und wie gut werden Sie das nächste Mal darauf vorbereitet sein? Die vier oben aufgeführten, sehr unterschiedlichen Krisen sowie der Ausbruch des Coronavirus zeigen, wie wichtig es ist, Risiken in der Lieferkette proaktiv zu managen und strategische Entscheidungen zu treffen.

Probleme in der Lieferkette sind keine Seltenheit und können folgende Ursachen haben: Naturkatastrophen, Pandemien, Stromausfälle, Systemausfälle (z. B. von IT-Systemen), Arbeitskämpfe, Insolvenzen von Lieferanten, Kriegshandlungen und Terrorismus, geopolitische Risikofaktoren wie Handelskriege und andere Ursachen in allen Teilen der Welt (nicht nur in Asien!). Sie können den Material-, Informations- und Geldfluss erheblich stören oder verzögern, was zu Umsatzeinbußen, höheren Kosten oder beidem führen kann.

Grob kategorisiert umfassen potenzielle Risiken in der Lieferkette: Verzögerungen, Störungen, ungenaue Prognosen, Systemausfälle, Verstöße gegen das geistige Eigentum, Beschaffungsfehler, Lagerbestandsprobleme und Kapazitätsprobleme. Unvorhergesehene Risiken bestehen und können eintreten. Daher ist es für Unternehmen von entscheidender Bedeutung, im Rahmen ihrer strategischen Planung die Bewertung des Risikomanagements und die Entwicklung von Gegenmaßnahmen zu verbessern.
 

2. Haben Sie nur Pläne für normale wiederkehrende Risiken?

Das Management von Risiken in der Lieferkette ist schwierig, da einzelne Risiken oft miteinander verknüpft sind. Daher können Maßnahmen, die ein Risiko beseitigen, ein anderes Risiko verschärfen. Nehmen wir als Beispiel eine schlanke Lieferkette. Niedrige Lagerbestände halten zwar die Kosten und den Cashflow gering, verstärken aber gleichzeitig die Auswirkungen einer Unterbrechung der Lieferkette. Ebenso können Maßnahmen, die von einem Unternehmen in der Lieferkette ergriffen werden, das Risiko für jedes andere beteiligte Unternehmen erhöhen.

Daher müssen langfristig orientierte Unternehmen alle möglichen Risikobereiche überprüfen, einschließlich Risiken mit hoher Auswirkung und geringer Wahrscheinlichkeit. Das bedeutet, dass die aktuellen Strategien für die Zukunft aktualisiert und Maßnahmen für einen Plan B festgelegt werden müssen, um Risiken in der Lieferkette und im Geschäftsbetrieb zu mindern. Vor allem bedeutet dies, zu bewerten, welche Risikominderungsmaßnahmen zu welchen Kosten umgesetzt werden können. 

Durch das Verständnis der Vielfalt und Vernetzung von Risiken in der Lieferkette und bei Lieferanten können Manager maßgeschneiderte, ausgewogene und effektive Strategien zur Risikominderung für ihr Unternehmen entwickeln. Der Risikomanagementprozess ist als Teil Ihrer strategischen Prozesse unerlässlich.

Langfristige strategische Überprüfungen müssen das gesamte Risikomanagement und die damit verbundene Kostenminimierung umfassen. Es geht nicht nur darum, wie wir unseren Kunden mit kostengünstigen Produkten und Dienstleistungen den besten Service bieten und die Konkurrenz schlagen können. Wenn Sie nicht gut vorbereitet sind, kann es um das Überleben, den Verlust bedeutender Aktionärswerte oder den Verlust wichtiger Geschäftsbereiche gehen.
 

2. Verfügt Ihre Gruppe über einen Risikomanagementprozess, der als Teil Ihres strategischen Prozesses eingerichtet wurde?

Jährlich sollte weltweit ein Prozess mit klaren Verantwortlichkeiten für alle Beteiligten und Funktionen stattfinden.

• wesentliche mögliche globale Risiken, einschließlich Risiken in der Lieferkette
• ihre Auswirkungen auf Umsatz und Gewinn
• ihre Wahrscheinlichkeit
• bereits vorhandene Gegenmaßnahmen
• Bewertung möglicher Maßnahmen zur Risikominderung und deren Kosten
   

GELTUNGSBEREICH:
Jede juristische Person und jede Unternehmensgruppe sollte dies als strategischen Prozess betrachten, der mindestens einmal jährlich aktualisiert und im Rahmen der strategischen Ausrichtung und des Risikomanagementprozesses überprüft wird.

VERANTWORTUNG:
Verfügen Sie über eine Risikofunktion, die jährliche Risikobewertungen durchführt und pflegt? Die Verantwortung für das gesamte Risikomanagement („Kosten-Nutzen-Analyse“) sollte im Bereich des CFO liegen.

ESKALATIONEN:
Bei größeren Risikobereichen muss die Unternehmenszentrale die Pläne überprüfen und entscheiden, ob sie diese akzeptiert und/oder aktualisierte Strategien oder Gegenmaßnahmen umsetzt.

STRESS-TESTING:
Stresstests sind eine Gruppenübung, die Managern und ihren Unternehmen dabei hilft, Risiken in der Lieferkette zu verstehen und zu priorisieren. „Was wäre, wenn“-Szenarien helfen den wichtigsten Akteuren, sich jeweils auf ein Thema der Lieferkette zu konzentrieren. Diese Strategie bietet eine besonders effektive Möglichkeit, innerhalb von Projektteams organisatorische Zustimmung und gemeinsame Verantwortung für die Bewältigung von Risiken in der Lieferkette zu erreichen.
 

Die große Herausforderung für Manager besteht hier darin, Risiken durch eine intelligente Positionierung und Zuweisung von Reserven in der Lieferkette zu mindern, ohne dabei die Gewinne zu schmälern. Während die Bevorratung von Lagerbeständen ein Unternehmen vor Lieferverzögerungen seitens der Lieferanten schützen kann, treibt der undisziplinierte Aufbau von Reserven auch die Kosten in die Höhe und beeinträchtigt das Geschäftsergebnis. Die Rolle der Manager ähnelt hier der eines Aktienportfoliomanagers:

Erzielen Sie die höchstmöglichen Gewinne (Erträge) bei unterschiedlichen Risiken in der Lieferkette und tun Sie dies auf effiziente Weise.

Kritische Fragen, die bei der Risikobewertung möglicher Störungen in der Lieferkette zu bewerten sind, lauten:

• Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit, dass es zu Störungen kommen kann?
• Was sind die Folgen von Lieferkettenstörungen für das Unternehmen und die Kunden?
• Wie viel zusätzliche Kosten/Bargeld bin ich bereit, für einen Schutz hier zu zahlen?
   

4. Strategien zur Optimierung von Risiken und Kosten für Abhilfemaßnahmen:

Wie ein Unternehmen solche Bedrohungen plant, hängt zum einen davon ab, welche Art von Störungen es abfedern möchte, und zwar unter Berücksichtigung des aktuellen Vorbereitungsstands der Organisation, und zum anderen davon, wie viel Risiko das Unternehmen eingehen möchte und zu welchen Kosten.

Mit einem klaren Verständnis der Arten von Risiken in der Lieferkette sollten Manager in verschiedenen Branchen wirksame Ansätze zur Risikominderung in ihren eigenen Unternehmen entwickeln.

Abb. 1: Klassifizierung des Risikos in der Lieferkette und der damit verbundenen Kosten.

Typische strategische Fragen in einer globalisierten Welt sind:

Kurzfristig:

• Wo sollen wir zusätzliche Lagerbestände in der Lieferkette unterbringen, um die kurzfristigen Risiken in der Lieferkette abzufedern und abzusichern?
• Wie viel zusätzliches Inventar wird benötigt, zu welchen Kosten und wo sollte es gelagert werden, in welcher Wertschöpfungsstufe (Rohstoffe, Halbfertigwaren, Fertigwaren)?
• Wo benötigen wir zusätzliche Kapazitäten?
• Welche dieser Kosten kann ich an Lieferanten oder Kunden weitergeben?

Langfristig:

• Wo sollen wir produzieren und lokal und/oder global beziehen?
• Wo sollen wir wettbewerbsfähige lokale und/oder globale Lieferanten haben?
• Kann ich es mir leisten, Lieferanten in verschiedenen kostengünstigen Ländern zu haben und eine alleinige Beschaffung aus einem Land zu vermeiden?
• Wo sollen wir Ersatzlieferanten haben, auch wenn diese vielleicht teurer sind?
• Welche Geschäftsrisiken habe ich auf Markt-/Kundenseite oder sollte ich ein ausgewogeneres globales Kunden-/Geschäfts-/Produktportfolio haben, um die Höhen und Tiefen auszugleichen?
   

Die Antwort auf die oben gestellte Frage hängt von Geschäftsstrategien, finanziellen Ressourcen, Risiken und damit verbundenen Kosten ab – sie stehen im Mittelpunkt einer sehr strategischen Entscheidung, die jedes Unternehmen treffen muss.

Für die meisten wird das Risiko der gesamten Lieferkette dadurch unterstrichen, dass es wichtig ist, nicht alles auf eine Karte zu setzen, und tatsächlich könnte dies kurzfristig die größten Gewinne bringen.

Andererseits bedeutet dies jedoch nicht, dass alle Beschaffungsausgaben in Länder verlagert werden müssen, die offenbar katastrophenfrei sind und daher 20 bis 30 % höhere Kosten verursachen, die wiederum an die Kunden weitergegeben werden müssen.

Jedes Unternehmen benötigt einen ausgewogenen Ansatz bei der Abwägung von Risikominderung und Kosten und Nutzen.
 

5. Differenzierte Lieferantenstrategien

Sie sind höchstwahrscheinlich bestens mit differenzierten Lieferantenstrategien vertraut und kategorisieren hier Ihre Komponenten/Dienstleistungen mit hohem und niedrigem Volumen in komplexe und einfache Waren/Dienstleistungen. Siehe Abb. 2

Beispiel:

Ein Unternehmen beschloss, großvolumige A-Liste-Artikel nicht nur von zwei Lieferanten aus kostengünstigen Ländern wie China zu beziehen, sondern auch einen lokalen Lieferanten in Europa aufzubauen, der 30 % der Beschaffungsausgaben übernehmen sollte. Dies würde zwar zu Einsparungsverlusten führen, aber das Risiko in der Lieferkette insgesamt senken und könnte als eine Art „Versicherung“ oder Plan B angesehen werden.

Eine goldene Regel für Ihre Investitionen und Ihr Geschäft: „Setzen Sie nicht alles auf eine Karte.“

Die höchsten Risiken bestehen in Bereichen, in denen Sie eine Einlieferantenstrategie verfolgen. Manchmal lassen sich diese Risiken nicht vermeiden, da aus Kostengründen aufgrund geringer Stückzahlen oder möglicherweise aufgrund der hohen Komplexität der Teile nicht zwei Lieferanten eingesetzt werden können, da nur ein Lieferant die hohen Werkzeugkosten tragen kann oder der Kunde einfach nicht zwei Lieferanten zulassen möchte.

In solchen Situationen bleibt Ihnen nur die Möglichkeit, eine Ein-Lieferanten-Strategie zu akzeptieren, aber stellen Sie auch Folgendes sicher:

1. Bauen Sie für Risikoperioden einen gewissen Sicherheitsbestand auf.

2. Sichern Sie eine zuverlässige Lieferkette vom Lieferanten bis zum Kunden und überprüfen Sie regelmäßig Risikobereiche.

3. Stärken Sie Ihre Lieferkettenprozesse und -instrumente insgesamt, von der Prognose über die Kapazitätsplanung bis hin zur Spedition und der gesamten Bestandsverwaltung.

4. Bauen Sie ein starkes Lieferantenbeziehungsmanagement auf.

Im Laufe der Zeit kann nur eine enge Zusammenarbeit zwischen Lieferanten und Kunden das gesamte Lieferanten- und Kundenökosystem gegenseitig stärken und eine größere Widerstandsfähigkeit gewährleisten.

Ihre Aufgaben nach der Überwindung der aktuellen Corona-Pandemie bestehen darin, Strategien zur Stärkung der Widerstandsfähigkeit der Lieferketten für die Zukunft zu entwickeln und für das nächste Mal besser vorbereitet zu sein.

Hier müssen Sie klare Verantwortlichkeiten für Risiken, Prozesse und Instrumente in der Lieferkette festlegen und alle Risikoschätzungen und die damit verbundenen Kosten für die Risikominderung transparent machen. Nicht zuletzt muss eine klare Führungsstruktur vorhanden sein, um sicherzustellen, dass risikoreiche Bereiche der Lieferkette und des Geschäfts auf oberster Konzernebene bewertet werden.

Unternehmen müssen Risikoszenarien bewerten und entscheiden, wie viel „Versicherung“ sie abschließen möchten, beispielsweise durch die Einrichtung doppelter Lieferquellen, die Verlagerung der Produktion oder den Aufbau zusätzlicher Lagerbestände für Komponenten mit hohem Risiko.

Mehrere Industrie- und Automobilunternehmen, die ich gesehen habe, haben bereits globale Risikobewertungen eingeführt – jetzt ist es an der Zeit, dass auch Sie diese systematisch umsetzen und besser auf die nächste ernsthafte Risikosituation in der Lieferkette vorbereitet sind. Wir alle wissen, dass sie kommen wird.
 

Nis-Peter Iwersen

Beratung / Beschaffung / Interim-Manager / China / Asien-Experte